O afastamento de Marcel acontecerá um ano depois de Warren Buffett, que controla a Kraft Heinz com a 3G Capital, também ter deixado o conselho, e vem num momento de turbulência interna e escrutínio externo na Kraft Heinz, cuja ação continua 50% abaixo de seu pico (US$ 96) e próxima de sua mínima histórica. O papel fechou a sexta-feira passada cotado a US$ 47,46.
Com duas de suas maiores empresas enfrentando desafios, a 3G também promoveu uma mudança na companhia que tem dado menos dor de cabeça: a Restaurant Brands International (RBI), dona da marca Burger King.
No final de janeiro, a RBI promoveu seu CEO, Daniel Schwartz, à nova posição de “executive chairman”. Ele também passou a ser “co-chairman” da empresa ao lado de Alexandre Behring, o principal executivo da 3G. A RBI disse que as promoções de Schwartz são um reconhecimento à sua “valiosa” contribuição para a companhia.
Schwartz, que trabalhava como analista da 3G, foi nomeado diretor financeiro da RBI logo depois da aquisição pelos brasileiros. Mais tarde, quando Bernardo Hees deixou a RBI para comandar a Heinz, Schwartz tornou-se CEO. Na época, tinha apenas 33 anos.
No ecossistema da 3G, executivos ligados ou próximos às empresas estão tentando entender o que as mudanças significam. Para alguns, trata-se de um prólogo para a troca de CEOs do grupo. Para outros, são mudanças naturais na vida das companhias.
“O que existe lá dentro hoje é uma enorme pressão por melhora de resultado,” diz um investidor que conhece o grupo de perto. “A história da 3G funciona bem enquanto a ação sobe e todo mundo está ganhando dinheiro, mas quando a música para, fica difícil.”
Investidores que trabalham com a 3G há anos relatam profunda insatisfação com Behring e Hees, e usam expressões como “má gestão” e “problema de ego” ao falar dos problemas. Um deles disse ao Estado de Minas que a performance da Heinz fez Hees perder capital político tanto com o conselho quanto com o corpo executivo da companhia, enquanto outro diz não perdoar Behring por haver perdido a oportunidade de comprar a Unilever. Em 2017, quando recusou a oferta de compra feita pela Kraft Heinz, um dos argumentos usados pela Unilever foi a cultura agressiva do comprador.
Nos últimos meses, Behring tem passado cada vez mais tempo no Brasil, conversando com investidores e dando explicações sobre a performance da Heinz. “Eles estão preocupados com a franquia 3G junto a investidores brasileiros,” diz um desses interlocutores.
Outro investidor acha que a 3G só sairá do dilema atual se entender as limitações de seu modelo de negócios. “Deve estar havendo um grande debate na 3G sobre se o modelo deles se esgotou ou não. Antes, eles achavam que bastava alavancar em marcas fortes e logística eficiente e a cultura ferrenha de corte de custos faria a diferença”, afirma o investidor, que há muitos anos acompanha a empresa de perto. “Mas, quando se trata de produto e de marketing, eles investem pouco e entendem menos ainda.”
No ano passado, em uma conferência realizada nos Estados Unidos, Jorge Paulo Lemann, um dos três criadores da 3G ao lado de Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira, fez uma declaração surpreendente. Lemann disse que se sente como um “dinossauro apavorado” diante das inovações que estão transformando o mundo dos negócios. Frases como essa dizem muito sobre as incertezas que pairam sobre a 3G.