Como a sucessão familiar afeta os trabalhadores

Pesquisa feita pela PwC Brasil e pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) revela o perfil das empresas familiares no Brasil. De acordo com o estudo, 64% das médias e grandes organizações têm alguma forma de conselho de administração. A pesquisa revela que a sucessão para cargos-chave é um dos principais desafios dessas companhias.

O levantamento teve a participação efetiva de 279 empresas de capital fechado com controle acionário familiar, sendo 15 de Minas Gerais. A maior parte da amostra, aproximadamente 70%, foi fundada há, pelo menos, 25 anos.

Em 64,2% delas, o fundador ainda atua na empresa; em 35,8%, ele já não está presente. Nos casos em que o fundador ainda trabalha na empresa, a atuação é maior na diretoria. O diretor-presidente é um membro da família controladora em 82,1% das empresas. A maioria das firmas são consideradas unifamiliares, ou seja, têm apenas uma família controladora (71,7%). Além disso, apenas 20,4% têm sócios não familiares. Entre essas, o tipo mais comum de sócio externo é o empresário individual (61,4%).

Nesse cenário, o estudo aponta que a sucessão é um dos principais desafios enfrentados por essas empresas: 72,4% das companhias brasileiras responderam não ter um plano de sucessão para cargos-chave. Apenas 27,6% têm plano de sucessão para cargos de alto escalão. O percentual é ainda menor (19,6%) quando considerado o plano para o presidente do conselho de administração.

Entre as empresas pesquisadas, 64,2% têm alguma forma de conselho de administração, seja ele consultivo ou estatutário. Nessas companhias, a adoção e o formato do conselho dependem da relação que o fundador da empresa tem com o negócio e a geração da família que está no comando. Os dados indicam que as empresas familiares, em um ciclo geracional mais avançado, são as que mais frequentemente incorporam práticas de governança.

A existência de um conselho de administração estatutário é mais frequente entre as empresas que estão na terceira geração e em que o fundador não está mais atuando. Na segunda geração, há um percentual maior de conselhos consultivos, enquanto na terceira geração prevalecem os conselhos estatutários. Nas empresas que têm conselho de administração, 41,9% têm comitês temáticos de assessoramento. Os mais comuns são de auditoria, recursos humanos, estratégia e finanças.

O estudo indica que os conflitos familiares são apontados como o principal motivo para a saída de sócios das empresas pesquisadas. A profissionalização da gestão e a expansão do negócio são os principais motivos para a entrada de novos sócios.

Relação com o colaborador 

Agora, como uma empresa familiar e, principalmente, no momento que passa por um processo de sucessão lida com a gestão dos colaboradores? Quais os cuidados para não afetar o clima organizacional? Como não deixar que a os membros da família assumam cargos que não são compatíveis com suas habilidades e competências? Decisões protetivas pode pôr em risco a produção e o resultado tanto da empresa quanto do colaborador.

Fábio Abreu, sócio da PwC Brasil, afirma que, “nas empresas de controle familiar, há que se distinguir a presença de três círculos de interesse, relativos à propriedade, gestão e família. Portanto, a distinção de papéis de gestores proprietários e membros da família e uma estrutura de governança corporativa e familiar que equilibrem esses interesses são peças fundamentais para a preservação de valor, melhoria da gestão, longevidade, sustentabilidade e administração dos conflitos, entre outros aspectos”.

Conforme Fábio Abreu, nesse sentido, à medida que as famílias empresárias amadurecem sua visão e adquirem motivação para constituir as estruturas corporativas e familiares de governança, necessárias a endereçar os temas citados, é possível almejar uma melhor capacidade de enfrentamento dos desafios da empresa familiar.

Fábio Abreu enfatiza que, além da própria governança corporativa, “a governança familiar – por meio de mecanismos, como o conselho de família, os acordos familiares e o family office – instrumentaliza e cria mecanismos de distinção entre a propriedade e a gestão, que permitem um ambiente de equilíbrio e estabilidade para a organização”. 

Ele explica que “não se objetiva com isso que se barre o acesso de membros das famílias à gestão. Pelo contrário, a cultura familiar é um ativo valioso e, muitas vezes, essencial ao sucesso da organização. Portanto, é esperado que membros da família participem da sua gestão. Mas é preciso criar critérios e mecanismos de acesso e avaliação que viabilizem a participação seletiva dos membros da família na gestão”.

Na análise do sócio da PwC Brasil, “esse aspecto produz efeitos não somente sobre os membros da família, mas também aos gestores familiares, à medida que são estabelecidas uma meritocracia e uma cultura corporativa de alto desempenho na organização”.

Nesse aspecto, para Fábio Abreu, me parece natural que a recente pesquisa realizada pelo IBGC aponte a sucessão como um dos principais desafios enfrentados pelas empresas familiares. “Sobretudo, em função dos desafios atuais e todas as mudanças rápidas que todos nós e também as organizações experimentam. É de se esperar que a geração atual no comando das empresas familiares tenha muita apreensão com o processo de sucessão. Seja ela uma geração de fundador ou que já passou por processo de sucessão. Mais do que o equilíbrio dos interesses que mencionamos anteriormente, é preciso estar atentos aos efeitos das mudanças sobre as organizações. Apesar de difícil, essa é uma tarefa que caberá à atual geração promover. E posso arriscar a dizer que a melhor combinação será aquela que preserve a cultura familiar, que promoveu o sucesso da organização até o momento atual, e a busca das melhores qualificações, dentro da família ou fora, para enfrentar os desafios empresariais dos dias atuais.”

A pesquisa completa está disponível:

Para ter contato com a PwC Brasil:www.pwc.com

E o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC): https://www.ibgc.org.br/

– Em 64,2% da amostra o fundador atua na empresa.

– O diretor-presidente é um membro da família controladora em 82,1% das empresas.

– A existência de um conselho de administração estatutário é mais frequente entre as empresas que estão na terceira geração e em que o fundador não está mais atuando. Na segunda geração há um percentual maior de conselhos consultivos, enquanto na terceira geração prevalecem os conselhos estatutários.

– A presença de um conselheiro independente ocorre com mais frequência entre as grandes empresas e entre aquelas em que o fundador não está mais atuando.

– Conflitos familiares são apontados como o principal motivo para a saída de sócios das empresas pesquisadas, enquanto a “profissionalização” da gestão e a expansão do negócio são os principais motivos para a entrada de novos sócios.

– Entre os motivos que levaram as empresas a discutir as questões de governança, aprimorar o modelo de gestão foi o mais recorrente, tendo sido assinalado por 67,4% das empresas.

– Somente 10% das empresas afirmaram nunca ter discutido a adoção de práticas de governança.

– 73,1% das famílias pesquisadas têm pelo menos uma estrutura de governança familiar. A mais comum é a reunião/assembleia familiar.

– 48% das famílias elaboraram um documento que disciplina a relação entre a família e o negócio. A existência desse documento é menos frequente entre as empresas comandadas pela primeira geração ou em que o fundador ainda está atuando.

– As famílias apresentam mais regras para tratar da entrada de familiares na empresa do que para disciplinar a sua saída.

– 68,1% têm mecanismos formais para garantir a separação entre o patrimônio da família e o da empresa.

– A maioria (59,5%) conta ou contou com orientações de profissionais externos para a gestão do patrimônio da família. Escritórios de advocacia e empresas de consultoria são os orientadores mais frequentes.

– Apenas 27,6% têm plano de sucessão para cargos-chave. O percentual é ainda menor (19,6%) quando considerado o plano para o presidente do conselho de administração.

– O percentual de empresas com plano de sucessão não ultrapassa 40%, independentemente do recorte analisado. O grupo de empresas com faturamento anual superior a R$ 400 milhões é o que detém o maior percentual, 40%. Também se destacam em relação às demais as empresas em que o diretor-presidente é da terceira geração, 38,7%.

– 59,5% das empresas têm acordo entre os seus sócios.

– Entre as empresas que têm conselho de administração, 41,9% têm comitês temáticos de assessoramento. Os mais comuns são de auditoria, recursos humanos, estratégia e finanças.

– 22,3% das empresas que têm conselho de administração realizam algum tipo de avaliação formal do órgão. Apenas 4,5% realizam tanto a avaliação do conselho como colegiado quanto dos conselheiros de forma individual.

– 93,9% das empresas têm alguma estrutura de fiscalização e controle. A mais recorrente é a controladoria.

– 63,8% das empresas apresentam código de conduta/ética, e 64,6% dos códigos contemplam os valores fundamentais da família empresária.

Intenções e planos da família empresária

– Em 69,2% das empresas, a intenção da família empresária controladora é expandir o negócio atual. Somente 6,8% pensam em sair do negócio em que estão atuando, e 4,3% pretendem diminuir a participação da família na empresa.