Investir em ESG torna a sua empresa mais competitiva e humana; entenda

 

Houve uma época em que todo o planejamento de marketing de uma empresa começava com a definição de: Missão, Visão e Valores. Não poucas empresas colocavam a sua missão destacada na sua recepção ou na sala de treinamento. Ainda hoje, você pode encontrar a missão em alguma página institucional, muitas vezes escondida dentro do site. 

Nada contra a definição dessas importantes referências que ajudam definir a rota de uma organização, mas as crescentes discussões sobre sustentabilidade, responsabilidade social e governança mostram um novo olhar sobre algo que é ainda mais nuclear.

A empresa onde você trabalha existe para quê? Se o seu negócio deixasse de existir, que falta ele faria para a sociedade? Qual é o papel social que sua marca cumpre e que a torna insubstituível na vida das pessoas? O posicionamento corporativo é claro de maneira que os empregados se identificam e desenvolvem um relacionamento que transcende as bases trabalhistas do empregador e empregado? Essas questões são importantes para entender se você está participando de uma organização norteada por um propósito.

O propósito de uma empresa é o que garante sua perpetuidade mesmo após a saída dos seus fundadores. Ela é capaz de gerar valor intangível aos produtos e serviços que oferece ao mercado de maneira que gera um engajamento e identificação por parte dos seus consumidores. Os empregados, por sua vez, têm orgulho, motivação e prazer em trabalhar em uma organização que vai além das bases comerciais, para estabelecer seus alicerces em objetivos maiores. 

É como o conhecido caso de quando o presidente americano J. F. Kennedy visitou a agência espacial norte-americana (NASA) e perguntou ao faxineiro qual era o seu trabalho por lá. A resposta que ele ouviu foi “eu ajudo levar o homem à lua”. 

Empresas que têm colocado em prática uma agenda ESG ( Environmental, Social and Governance) deslocaram o eixo dos tomadores de decisão dos shareholders (acionistas) para os stakeholders (os agentes que sustentam o negócio como clientes, fornecedores, comunidade e empregados). Passaram a ouví-los e a definirem metas e estratégias considerando seus anseios, expectativas e necessidades. Claro que esse movimento afeta, pelo menos no curto prazo, o lucro aferido por aqueles que recebem bônus e gratificações oriundos do resultado financeiro da operação. 

A revolução que o propósito traz é a mudança no paradigma de que uma empresa existe não para dar lucro e sim para transformar vidas. Que o lucro é um meio e não finalidade de uma organização. É claro que toda empresa precisa ser lucrativa para sua sobrevivência, caso contrário ela morre. O superávit comprova que um determinado modelo de negócio é sustentável financeiramente e dá energia para prosseguir. 

“Porém, dizer que o motivo de uma empresa existir é o lucro é como dizer que uma pessoa nasceu apenas para comer ou que um carro existe para encher o tanque e gastar combustível”, explica Pablo Aguirre, superintendente de marketing e sustentabilidade da Itaminas. 

Uma empresa que reduz a sua existência em apenas produzir riquezas e gerar lucro aos seus shareholders estará sempre posicionada na prateleira das commodities, sem nenhuma diferenciação na percepção de quem toma a decisão de compra. “E quando a empresa não consegue entregar um valor diferenciado ela brigará na dimensão do preço, estando sujeita à guerra de precificação dos seus concorrentes e ao humor do mercado”, completa Pablo. 

O propósito faz com que todo o seu potencial financeiro seja usado para melhorar a vida de toda cadeia produtiva. Isso se vê através de políticas justas de remuneração e emprego, ética nas suas relações com fornecedores, programas de desenvolvimento social, desempenho ambiental e compromissos com a legislação e com o Estado.

Nos anos 1980, quando os carros japoneses começaram a dominar o mercado dos Estados Unidos, um grupo de engenheiros da indústria automobilística americana viajou até o Japão para conhecer a linha de montagem japonesa. Eles perceberam algo diferente do que eles faziam.

Enquanto, nos EUA, quando o carro chegava ao final da linha de montagem, era necessário um operário pegar um martelo de borracha para bater na beirada das portas e assim garantir o correto encaixe, na linha de montagem japonesa essa tarefa não existia. 

Confusos e intrigados, os americanos perguntaram ao guia japonês em que momento eles garantiam que a porta ficava encaixada perfeitamente. O guia respondeu um pouco constrangido: “Nós nos asseguramos de que a peça se encaixa perfeitamente quando a projetamos”. 

Pode parecer um pequeno detalhe, mas isso fazia uma grande diferença operacional, que envolvia tempo, recursos humanos e financeiros. Tanto as portas dos carros fabricados nos Estados Unidos quanto as dos carros fabricados no Japão pareciam estar encaixadas quando cada carro saía da linha de montagem. 

A diferença é que os japoneses não precisavam de martelos de borracha nem de empregados para martelarem todas as portas. E, talvez o mais importante, as portas japonesas eram mais firmes, seguras e estruturalmente mais sólidas.

“Tudo isso porque eles pensaram da maneira certa antes de começar a tarefa. O que os fabricantes americanos faziam com seus “martelos de borracha” é uma

metáfora para o modo como algumas organizações lidam com sua Agenda ESG. Elas se contentam com o que o mercado pensa a respeito do que ela faz, mesmo que ela tenha de ficar, o tempo todo, ajustando processos e números para conseguir um encaixe que satisfaça seus stakeholders”, explica Aguirre.

Desnecessário dizer que, em médio prazo,  ela gastará mais recursos, pessoas, tempo  e esforço para sustentar um modelo de negócio que precisa ser revisto e corrigido. É o que o mercado tem chamado de “greenwashing”, termo em inglês que, em tradução livre, pode ser entendido como uma “maquiagem verde”. Isso  ocorre quando uma organização adota uma comunicação de responsabilidade  socioambiental; porém, na prática, suas operações contradizem o seu discurso. 

A sociedade está mudando. O mercado  está cada vez mais preocupado em saber  como é “a linha de montagem”, e não  apenas se a porta está “bem encaixada”. As empresas comprometidas com a sua longevidade precisam abandonar o trabalho de manipulação de resultados visando buscar um negócio correto, que ofereça não apenas bons produtos, mas que, mediante práticas corretas, tenha uma operação livre de maquiagens, disfarces e martelos de borracha. 

Em 26 de dezembro de 2004, um grande terremoto (o terceiro maior já registrado por um sismógrafo) produziu, abaixo do Oceano Índico, energia equivalente a 23 mil bombas atômicas semelhantes à de Hiroshima, atingindo a magnitude de 9,1 na escala Richter. Devido às vibrações sísmicas, foram produzidas ondas de mais de 30 metros de altura, que avançaram a mais de 800 quilômetros/hora e alcançaram um raio superior a 4.800 quilômetros, dizimando mais de 227 mil vidas.

No meio de toda essa tragédia, a repórter Rebecca Leung, da CBS, relatou uma experiência extraordinária: um grupo inteiro de pessoas, que vivia bem no caminho do tsunami, sobreviveu sem sofrer uma única baixa. Os moken são um grupo étnico austronésio cuja cultura nômade mantém estreita dependência com o mar. Seus barcos de madeira fabricados à mão, chamados de kabang, funcionam como uma casa flutuante. Esses indivíduos enxergam duas vezes mais nítido debaixo da água do que os desacostumados com o mar. 

E foi justamente a intimidade com o oceano que os salvou: por conhecerem seus humores e recados melhor que qualquer oceanógrafo, eles leem as ondas do oceano como lemos as placas nas ruas. No dia do terremoto, assim que o mar começou a retroceder, muitos moken se puseram a chorar. Sabiam o que estava prestes a acontecer. Notaram que os pássaros tinham parado de cantar, as cigarras tinham se silenciado, os elefantes se dirigiam para terrenos mais altos e os golfinhos nadaram para longe da terra firme. 

Ao perceber os sinais, o que os moken fizeram? Os que estavam próximos da costa da Tailândia puxaram os barcos para a praia e dirigiram-se para o lugar mais alto possível. Quem estava no mar conduziu sua embarcação mais para o alto-mar. Mergulharam até o fundo do oceano, onde sabiam que os efeitos do auge do tsunami seriam minimizados. E foi assim que todos se salvaram. 

Segundo declaração do secretário-geral das Nações Unidas, António Guterres, que afirma que a metade da humanidade está na zona de perigo de inundações, secas, tempestades extremas e incêndios florestais. E que estamos enfrentando um “suicídio coletivo” devido à crise climática, como mostram os incêndios florestais e as ondas de calor que estão ocorrendo nos países da Europa e da Ásia. 

Na Espanha, uma onda de calor matou mais de 360 pessoas as temperaturas chegaram a atingir 45 %u030AC. Em Portugal, incêndios têm-se alastrado por regiões de florestas, queimando mais de 38 mil hectares. O Reino Unido emitiu, pela primeira vez, um alerta vermelho de “calor extremo” e os termômetros superaram os 40°C , fato inédito na história do país. 

O calor extremo de 50 %u030AC à sombra têm levado os iraquianos a colocarem seus filhos dentro da geladeira por alguns minutos. Enquanto o Japão enfrenta a pior onda de calor desde que se iniciou o registro climático em 1875. 

Diante de tantas notícias, vamos voltar à história dos moken. Eles se salvaram porque aprenderam a ouvir e a interpretar os sinais emitidos pelo mar. Porque, mais importante do que ver os sinais, é saber como reagir aos seus efeitos. 

Ao ser entrevistado sobre um grupo de pescadores birmaneses que morreram na passagem do tsunami, um moken sobrevivente disse: “Não sabem interpretar o que veem. Ondas, pássaros, cigarras e golfinhos falaram com os pescadores, mas infelizmente eles não souberam ouvir”.

“A sensação que tenho é de que as dores do clima se tornaram tão comuns e banais que deixaram de ganhar os olhares, os ouvidos e o coração dos humanos. Caímos no pior estado da cegueira: aquela que não quer ver. E no pior estado da indiferença e da insensibilidade. É fácil explicar esse comportamento, uma vez que são tantos os problemas e urgências mundiais: fome, pandemias, aumento de preços, instabilidade econômica, guerras... Na curadoria dos assuntos e das atenções, a crise climática e ambiental foi para o fim da lista”, afirma o superintendente de marketing e sustentabilidade da Itaminas. 

Há algumas raras e preciosas exceções de homens, governos e empresas que já entenderam a prioridade e se dispuseram a agir diante dos sinais já decifrados. Infelizmente são minoria.

Para a maioria, vale propor um exercício de autorreflexão com a resposta sincera à simples pergunta: E quanto a nós? Temos ouvido o que o meio ambiente está tentando nos dizer?

A Itaminas é uma empresa de minério que é sinônimo de desenvolvimento, modernidade e sustentabilidade. Desde o inícios das atividades, há mais de 60 anos atrás, a empresa assume sua relação com as práticas de sustentabilidade, bem-estar social e governança. 

Grandes exemplos estão no constante e histórico trabalho de recuperação de áreas nativas, na construção de barragens dentro de altos parâmetros de segurança e nos investimentos que ultrapassam as exigências da sociedade e das leis ambientais. Acesse o site da Itaminas e veja mais sobre as iniciativas.